Как мотивировать сотрудников: 8 стратегий для вдохновения вашей команды!

В вашем рабочем коллективе на поток энергии влияют два типа людей: вовлеченные и отстраненные работники. Вовлеченные сотрудники всегда готовы получать обратную связь, добровольно берутся за новые проекты и стремятся к росту в организации. Но отстраненные сотрудники находятся в противоположном положении: они апатичны, имеют низкий моральный дух и отрицательное отношение, которое легко ощущается в команде.

Если вам приходилось сталкиваться с отстраненным сотрудником, вы знаете, что изменить ситуацию может показаться невозможным. Для этого компании могут использовать творческие решения, чтобы понять, почему чья-то чаша наполовину пуста, и предпринять шаги для улучшения их положения.

Определение того, кто такие вовлеченные и отстраненные сотрудники, может варьироваться в зависимости от компании, отрасли, местоположения и других важных факторов. В докладе Дэвида МакЛода и Ниты Кларк «Участие ради успеха: повышение эффективности через вовлеченность сотрудников» приведено более 50 отдельных примеров того, как выглядит вовлеченность сотрудников.

На каждом конце спектра вовлеченности нет четкого определения. Однако общие признаки отстраненности могут включать сотрудника, который:

• Больше не работает на полную мощность
• Не желает браться за новые проекты
• Не проявляет энтузиазма или страсти к своей работе
• Не достигает целей по результативности
• Все чаще отсутствует на работе без уважительной причины
• Отстраняется от командных мероприятий
• Жалуется и демонстрирует негативное отношение
• Часто спорит или активно демотивирует своих коллег

Независимо от того, как проявляется отстраненность в вашей компании, она неизбежно приведет к последствиям. Когда сотрудники не чувствуют приверженности своей работе или не демонстрируют это, это повлияет на членов команды, индивидуальную производительность сотрудников и общий бизнес-успех. Ожидайте следующих проблем, если отстраненность уже проникла в ваши ряды:

Музыкант из Нью-Йорка Зайд Леппелин представил миру концепцию "тихого ухода" через вирусное видео в TikTok летом 2022 года. В своем посте он описал, как перестать делать больше, чем требуется на работе, и окончательно отказаться от менталитета постоянного трудолюбия.

Многие считают, что "тихий уход" побуждает сотрудников устанавливать здоровые границы на работе, чтобы избежать выгорания. Однако в эпизоде подкаста McKinsey Talks Talent глобальный лидер по талантам Брайан Хэнкок объясняет, что когда несчастные сотрудники переходят границы "тихого ухода" для улучшения баланса между работой и личной жизнью, это может привести к негативным последствиям:

"Тихий уход создает впечатление, что вам все равно, уволят вас или нет. Вы будете сидеть на своем месте до тех пор, пока кто-то не поймет, что вы не приносите ценности, и до тех пор, пока отдел кадров не оформит ваш уход. Часть этой тенденции говорит: 'Я держу пари, что мой босс не следит за мной, я держу пари, что отделу кадров нужно шесть месяцев для составления акта, я держу пари, что я могу продержаться на этой работе два года и ничего не делать.' Я думаю, что есть небольшая группа людей, которые действительно пытаются использовать систему из-за сильного рынка труда, и это совсем другое явление, чем люди, которым необходимо соблюдать рабочие границы."

Как указано, крайне важно понимать, почему сотрудники могут прибегать к "тихому уходу". Слишком высокие ожидания? Сотрудники регулярно работают сверхурочно? Существует ли разрыв в усилиях на работе, заставляющий людей чувствовать себя перегруженными? Если вы заметите это явление, поговорите с сотрудником и учитывайте его прошлые действия. Это поведение постоянное или временное?

Крепкие отношения между менеджерами и их подчиненными должны позволять членам команды чувствовать себя в безопасности, ценными и связанными. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, вероятно, наступит отстраненность.

Разговаривая с Брайаном Хэнкоком, старший партнер McKinsey Билл Шанингер подчеркивает психологию воздействия плохого лидерства на вовлеченность:

"Цена, которую вы платите за власть, — это реальная ответственность перед другими людьми. Как только сотрудник видит или чувствует, что босс больше не заботится о них как о личности или действительно не интересуется их работой, то появляется вопрос: 'А зачем мне стараться?' Если вы спровоцируете апатию, равнодушие, почти вызов: 'Давай, попробуй поймай меня'.

Рабочая среда, наполненная сотрудниками, которые не хотят быть там, и менеджерами, которые их не вдохновляют, не способствует продуктивности. Любая стрессовая атмосфера может быстро перерасти в конфликт. Недавнее обновление исследования Myers-Briggs Company 2008 года о конфликтах на работе показало, что руководители тратят четыре часа каждую неделю на разрешение разногласий между членами команды.

Отрицательная атмосфера также тормозит креативность, необходимую для инноваций и роста бизнеса. Ронда Глинн, главный офицер по деструкции в Zoma Business Solutions, объясняет:

"Когда люди чувствуют, что их не видят, не слышат и недооценивают, а счета все равно нужно оплачивать, они занимают такую позицию — они будут выполнять свою работу, но не больше. Самое печальное, что компании теряют блестящие идеи, которые могли бы значительно продвинуть их бизнес вперед, потому что их лучшие и самые талантливые сотрудники 'отключились'."

Когда командам не хватает мотивации, становится сложнее достичь или превзойти целевые показатели. Билл Шанингер описывает, как это связано с несчастными сотрудниками, которые делают минимум, вместо того чтобы стремиться к совершенству.

"Они отключаются; они уходят эмоционально; они уходят умственно; они просто приходят. Даже в среде, где все эти люди уходят, остается подтекст людей, которые эмоционально и когнитивно отстранены, но они все еще здесь, что, возможно, еще хуже."

Исследование компании Manpower показывает, что 75% работодателей испытывают трудности с подбором персонала, обладающего необходимыми навыками для развития их бизнеса. Это значительное увеличение по сравнению с 30% работодателей, столкнувшихся с аналогичными проблемами в 2009 году. Закрытие пробелов в области цифровых технологий, ИИ, устойчивого развития и межличностных навыков является постоянной задачей, которую компании могут решить путем дорогостоящего внешнего найма или повышения квалификации существующих сотрудников.

Если вы предпочитаете обучать свои внутренние команды, имейте в виду, что не вовлеченные сотрудники не всегда открыты и готовы к профессиональному развитию, как обнаружила Луиза Шарф, старший менеджер по связям с общественностью в NHS Property Services:

«Я когда-то работала с человеком, который сразу на первой встрече сказал мне, что не заинтересован в личностном росте или карьерном продвижении. Ему хватало того, что он имеет, и это все, чего он хотел от жизни. Мне было не с чем работать в плане коучинга, поскольку он честно выполнял свою работу и был откровенен о своих жизненных выборах. Он был доволен тем, чтобы оставаться на одном уровне и принимать обратную связь, которая не предлагала изменений или улучшений. Это не было уходом на тихую, но точно показывало, что он не стремится к чему-то большему и собирается просто делать свою работу, не выходя за рамки.»

Остерегайтесь несчастных сотрудников, которые могут создавать проблемы, если они активно порочат вашу компанию. Брендинг работодателя имеет решающее значение для привлечения лучших талантов в вашей отрасли и поддержания высоких уровней удержания сотрудников. Многие соискатели тщательно изучают информацию перед подачей заявления на работу в компанию — 68% миллениалов, 54% представителей поколения X и 48% бумеров заходят в интернет, чтобы изучить отзывы сотрудников. Более того, более двух третей кандидатов откажутся от предложения о работе, если увидят что-то, что им не понравится, даже если они безработные.

Чтобы улучшить вовлеченность и мотивацию ваших сотрудников, важно сначала увидеть их как отдельных личностей и предпринять шаги, чтобы они чувствовали себя важными и нужными в команде. Вот восемь способов вдохновить тех, кто кажется отстраненным:

Прежде чем решать проблему отстраненности, нужно понять ее причины и масштабы. Кэтрин Льюис из компании Tenzing советует начать с годового опроса, чтобы получить основу для анализа, и дополнять его регулярными короткими опросами, проверками от руководства и личными встречами. Это поможет обсудить переживания сотрудников и вести открытый диалог о том, как они себя чувствуют на работе.

Не торопитесь делать выводы о причинах, по которым ваши сотрудники могут казаться отстраненными. Иногда причины могут быть неочевидными, например, связаны с личными проблемами или сложностями с балансом между работой и личной жизнью. Важно научиться активно слушать их, чтобы понять их реальные потребности и чувства. Фиби О'Брайен из Virgin Media O2 подчеркивает, что каждый сотрудник уникален, и открытый диалог поможет понять, что им действительно нужно. Это особенно важно для сотрудников, которые кажутся не вовлеченными. Убедитесь, что ваш подход к каждому из них учитывает их индивидуальные нужды, чтобы помочь им чувствовать себя снова важной частью команды.

Слушать своих сотрудников — это только первый шаг к их мотивации. Важно не только слышать, но и действовать на основе полученной от них обратной связи. Подумайте о том, чтобы изменить некоторые рабочие процессы, организовать мероприятия для сплочения команды, решить существующие конфликты и создать более гармоничную рабочую атмосферу. Брайан Хэнкок говорит о том, что роль менеджера критически важна для того, чтобы вдохновлять сотрудников, направлять их и помогать в решении практических задач. Если менеджеры не мотивируют и не следят за тем, как выполняется работа, вполне возможно, что сотрудники начнут задаваться вопросом: "Заметит ли кто-нибудь, если я пропущу работу на пару недель?"

Помните, что ясное объяснение ожиданий может значительно мотивировать ваших сотрудников и помочь им лучше ориентироваться в целях компании. Обсудите с ними заранее цели их работы, уточните, какие результаты вы от них ожидаете, и объясните, как их вклад будет оцениваться. Кэтрин Льюис отмечает, что повторное введение в цели, миссию и ценности компании помогает сотрудникам осознать и обсудить, насколько они все еще разделяют эти ценности. В качестве менеджера, ваша задача — помочь им увидеть связь между их ежедневной работой и общим успехом компании. Это дает им уверенность и мотивацию, показывая, насколько важен их вклад и как их навыки влияют на достижение общих результатов.

Понимание личностных типов ваших сотрудников поможет вам найти лучшие способы их мотивации. Джо Тейлор из компании Let's Talk Talent советует использовать специальные инструменты для этого. Он говорит, что отстраненность сотрудников может быть вызвана разными личными и профессиональными причинами, которые влияют на их настроение и производительность. Вот почему важно начинать с понимания самого человека.

Одним из таких инструментов является High5 Strengths, психометрическая оценка, которая помогает выявить пять ключевых сильных сторон человека, добавляющих энергию и смысл его жизни. Попробуйте провести это упражнение в вашей команде, позволяя коллегам обсудить и поделиться мнениями о сильных сторонах друг друга.

Еще один полезный ресурс — это 16Personalities, бесплатный тест, который определяет личностные архетипы, такие как аналитики, дипломаты, стражи и исследователи. Это поможет вам лучше понять, как разные сотрудники реагируют на различные аспекты жизни и работы.

Используя результаты этих тестов, вы сможете более тонко подходить к управлению каждым сотрудником, понимая, что их мотивирует, и соответственно планируя их роли и рабочие задачи.

Мозговой штурм по теме вовлеченности — это отличный способ понять, как разные личности влияют на мотивацию в команде. Эмма Бриджер в своей книге «Вовлечение сотрудников: Практическое введение» предлагает провести такую активность на собрании или семинаре. Вот как это можно организовать:

1. Дайте каждому минуту, чтобы написать как можно больше слов, связанных с вовлеченностью.
2. Попросите каждого выбрать одно слово, которое лучше всего отражает его понимание вовлеченности.
3. Перенесите все выбранные слова на флипчарт.
4. Обсудите в группе, что каждое из этих слов значит для участников. Это поможет понять, что вовлеченность может выглядеть по-разному для разных людей.

Такой подход не только помогает исследовать новые способы мотивации для тех, кто может чувствовать себя отстраненным, но и показывает, как разные люди могут уже быть вовлечены, но проявлять это по-разному.

Создание позитивной и безопасной рабочей культуры помогает построить доверие, снизить тревожность, повысить уверенность и побудить сотрудников делиться своими мыслями и идеями. Организационный психолог Уильям Кан в 1990 году провел исследование, которое показало, что для полноценного вовлечения в работу необходимы три ключевых элемента:

1. Значимость: Сотрудники должны осознавать важность своей работы как для компании, так и для общества.
2. Безопасность: Каждый должен чувствовать себя психологически комфортно, имея возможность быть собой на рабочем месте.
3. Доступность: Сотрудники должны быть полностью готовы — как умственно, так и физически — к выполнению своих обязанностей.

Эти выводы Кана остаются актуальными и сегодня, более 30 лет спустя. Если на рабочем месте отсутствует психологическая безопасность, это может привести к тому, что сотрудники начнут отдаляться от работы и коллег.

Недавнее исследование, проведенное компанией Nectar с участием 800 работающих сотрудников в США, подтвердило, что признание их труда напрямую влияет на уровень их вовлеченности в работу. Большинство сотрудников (81.9%) согласны, что когда их усилия замечают, это повышает их мотивацию. Примерно 77.9% уверены, что они были бы более продуктивными, если бы их чаще хвалили. И 83.6% считают, что благодарность за их вклад мотивирует их добиваться большего успеха на работе.

Кэтрин Льюис объясняет, почему так важно регулярно выражать признание: «Позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя важной частью команды. Как менеджер, важно показывать свою заинтересованность и вовлеченность, регулярно общаясь с командой и делится своими планами на неделю. Еженедельные встречи помогают сотрудникам ориентироваться на четкие цели, а отмечание их достижений укрепляет ощущение их принадлежности и значимости их работы для компании».